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생산성을 말할 때엔 이직률을 고려해야:

누군가 생산성에 대해 말할 때, 말하는 사람이 한 번이라도 이직률이라는 단어를 쓰는지 유심히 들어보라. 십중팔구 그렇지 않을 것이다. 그동안 많은 사람들이 생산성에 대한 논의를 해왔고 여러 논문들이 발표되었지만, 우리는 생산성과 관련된 이직률이라는 주제를 언급하는 전문가는 한 명도 만나 본 적이 없다. … 생산성은 이익을 비용으로 나눈 것으로 정의되어야 한다. 이익은 수행한 업무로부터 벌어들인 수입과 절감한 비용을 합한 것이고, 비용은 그 과정에서 소진된 몇몇 직원들의 교체비용이 포함된 총 비용으로 보아야 한다. —p37

전념할 수 있는 환경 만들어주기:

관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. —p65

몰입의 중요성:

보통 결려오는 전화 통화에 5분이 소요되고 다시 몰입하는 데 걸리는 시간이 15분이라면 그 전화로 인해 손해 본 몰입 시간(즉 업무 시간)은 총 20분이다. 전화가 열두어 번만 걸려 오면 하루가 끝나는 것이다. 이 사실은, 앞서 말한 “근무 시간에 여기선 도대체 아무 일도 할 수가 없어요”를 잘 증명해 준다. —p106

붉은 손수건: (과연 좋은건지?)

한 회사에서는, 몇 주간 환경 요인 측정을 위한 데이터 수집을 한 후 직원들이 자신의 자리마다 붉은 손수건(“방해하지 마시오”라는 의미로)을 꽂아 놓는 현상이 일어났다. 상부에서 붉은 손수건을 그러한 의미의 표식으로 제시한 것이 아니라, 직원들의 암묵적 합의에 의해 그런 일이 일어났던 것이다. 그러나 모든 사람들은 붉은 손수건의 의미를 충분히 인식하고 그것을 존중했다. -p112

프로답지 못하다는 것:

프로답지 못하다는 용어는 종종 당황스럽고 위협적인 행동에 대한 반응으로 사용되는 말이다. 유약한 관리자를 화나게 하는 모든 것은 이러한 말로 표현된다. 이 말에 따르면 팝콘을 먹는 것은 프로답지 못한 것이다. 남자의 경우 장발은 프로답지 못한 것이다. 하지만 여자의 경우 장발은 아무런 문제가 되지 않는다. 편안한 신발을 신는 것도 프로답지 못한 것이다. 좋은 일이 있을 때 책상을 돌며 춤을 추는 것도 프로답지 못한 것이다. 낄낄거리거나 큰 소리로 웃는 것도 프로답지 못한 것이다. … 물론 이러한 왜곡된 프로의 개념은 병적인 것이다. 물론 보다 건강한 기업 문화를 갖춘 회사에서는 개인의 지식과 능력에 의해 프로다움을 평가받는다. —p156

교육의 중요성:

가장 낮은 이직률을 기록하고 있는 회사들의 공통점은 끊임없는 재교육이다. … 재교육이 필요한 사람은 해고하고, 이미 필요한 기술을 지닌 사람을 고용하는 것이 단기적으로 가장 저렴한 방법이다. 대부분의 회사들은 그러한 방법을 사용한다. 하지만 최고의 회사들은 다르다. 그들은 기존 직원에 대한 재교육을 통해 지속성을 중시하는 태도를 형성하려고 한다. 그러한 태도가 기업에 자리잡으면 이직률은 낮아지고 강력한 공동체 의식이 생겨난다. 그렇게 함으로써 지출된 비용보다 더 많은 이익을 얻을 수 있다는 것을 그들은 알고 있다. —p177

소문자 m 방법론과 대문자 M 방법론:

소문자로 시작하는 것(methodology)은 임무를 수행하기 위한 기본적인 접근 방법이다. 그것은 두꺼운 책에 쓰여 있는 것이 아니라, 임무를 수행하는 사람들의 머릿속에 들어 있다. … 하지만 대문자로 시작하는 방법론(Methodology)은 매우 다르다. 대문자로 시작하는 방법론은 사고를 집중화하려는 시도이다. 모든 중요한 의사 결정은 그 일을 실제로 수행하는 사람들이 아닌 방법론을 세운 사람에 의해 이루어진다. —p183

다들 떠났지만 팀은 건재하다. The psychology of computer programming 6장의 “Stability through change”와 통하는 내용:

시간이 흐르면서 그 팀의 구성원들은 한 번에 한 사람씩 다른 일에 착수했다. 그 팀이 맡은 일이 회사에서 필수적인 것이었기 때문에, 팀에서 떠나간 구성원들은 곧바로 충원되었다. 이러한 현상은 계속 반복되어 지금은 초기의 구성원이 한 명도 남아 있지 않다. 하지만 여전히 블랙팀의 정신은 그대로다. 초기의 구성원들은 다른 곳으로 다들 떠났지만 팀은 살아남았고 그들의 에너지와 서격을 여전히 그대로 간직하고 있다. —p207

팀 죽이기:

방어적 관리법

관료주의

팀을 따로 떨어뜨려 놓기

여러 업무를 동시에 분담하기

제품의 픔질 저하

거짓 데드라인

소집단 관리 —p210

장인의 권위에 자연스럽게 따르는 도제. Software craftsmanship과 연결:

여기서 말하는 것은 뛰어난 관리자들은 관리 분야에 대해 자신이 갖고 있는 자연스러운 권위를 보여줌으로써 사람들을 관리한다는 뜻이다. 장인과 도제의 차이는 자연스러운 권위를 갖고 있느냐 없느냐의 차이이다. 장인은 그 일을 어떻게 하는지 알고 있지만 도제는 그렇지 않다. 이러한 권위에 복종한다고 자존심이 상할 사람은 없다. 그렇게 한다고 의욕이 사라지는 것도 아니고 이런 복종이 동료들과 단결하는 것을 방해하는 것도 아니다. 복종이라는 수단에 어쩔 수 없이 기대게 되는 관리자는 스스로 자연스러운 권위를 갖고 있지 못하기 때문이다. —p236

건강한 기업을 만들기 위한 독자적 기법의 요소들. 여러 요소들이 Extreme programming와 부합:

품질을 중시하는 문화를 만들어라

종결감을 느끼게 하라

엘리트 의식을 키워 주어라

이질성을 허락하고 격려하라

성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라

전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라 —p238

팀원의 통일성과 관리 능력:

흔히들 어떤 팀이 회사에서 두드러지게 행동하는 것은 그 팀의 관리자가 팀 관리를 제대로 하고 있지 않기 때문이라고 생각한다. 팀이 회사의 통일성이라는 기준에 얼마나 부합하느냐가 관리자의 팀 관리 능력을 보여 주는 상징처럼 되어 있는 것이다. 그러나 실제 관리를 받는 직원들의 입장에서 그러한 상징은 치명적인 것이다. 팀이 관리자에게 순응적일수록 사실 그 팀의 에너지는 빼앗기고 있는 것이기 때문이다.

직원들이 일을 편하게 하려면 독자성이 필요하고, 편하게 일을 해야 팀을 단결시키는 과정으로 돌입할 수 있다. 관리자들이 이러한 독자성을 억압하면 직원들은 다른 식으로 그들의 독자성을 표출하기 시작한다. 직원들은 도저히 통제가 되지 않는 여러 가지 방식으로 그들의 개성을 드러내는 것이다. 예를 들어 관리자에게 일부러 삐딱한 태도로 일관하며, 일할 생각이 없어 보이거나, 다른 동료들하고 잘 협력하지 못하는 사람들은 관리자의 억압에 대해 그런 식으로 반응하고 있는 것이다. —p243

또다시 본 팀 죽이기. 개정판에서 추가. 의외로, 내가 생각하기엔 좋을 것 같았던 것들도 목록에 있다.

연봉이나 실적을 공개하는 자리를 갖는다.

목표 관리(MBO)식 관리 기법을 사용한다.

뛰어난 성과를 보인 특정 직원들을 칭찬한다.

업무 수행 결과에 각종 상과 보너스를 건다.

온갖 방식으로 업무 능력을 측정한다.

… 팀 구성원을 차별 대우하는 모든 종류의 보상 행위는 경쟁을 야기한다. 관리자들은 이런 일이 일어나지 않게 하거나 적어도 이런 일을 줄일 수 있는 조치를 취해야 한다. —p289-290

사람에게 들어간 돈은 비용이 아니라 투자:

어떤 직원이 팔리고 있는 제품을 만들고 있을 경우에는 그 문제는 간단하게 처리할 수 있다. 당신이 그의 노동력에 비용을 지급한 것으로 보든 자본화한 것으로 보든, 결국 이윤을 정산하려면 그 직원에게 지급한 비용의 총량을 그 제품의 판매가에서 공제해야 하니까 말이다. 공장에 난방비를 지출하는 것과 마찬가지로 직원의 노동력에 지출된 비용을 계산하는 것이다. 노동력과 난방열 모두 월말에는 사라지기 때문이다.

그러나 직원을 한 주 동안 연수 세미나에 보낼 경우 그가 받는 임금과 세미나 참가에 지출된 비용은 월말에도 ‘사라지지 않는’ 어떤 것에 지출된 것이다. 세미나에서 그가 배운 것이 무엇이든, 그의 머릿속에 몇 달이 지나도 남아 있게 되기 때문이다. 회사가 연구 비용을 보다 잘 사용한다면, 그것은 아주 좋은 투자가 될 수 있다. 그러나 일반적인 회계 방식은 아무튼 그 비용을 지출로 취급한다. …

잘못 생각하여 인적 자본 투자를 지출로 취급하면 관리자들은 회사의 투자 가치를 잃게 하는 방향으로 행동할 수도 있다. ‘회사의 투자 자치를 잃게 하는 행동’은 미숙한 관리 기법의 표본이다. 대개 중상급 관리자들은 장기적 투자를 포기하고 단기간에(예를 들어 분기별 이윤) 업무 수행 결과를 개선하기 위한 방법들을 어떻게든 먼저 생각해 내려고 서로 경쟁하는 시기를 거치는 것이 보통이다. 이것을 눈 앞의 실리만 따지는 태도라고 하는데, 우리는 이것을 “종자 씨앗 먹어 치우기”라고 부른다. —p321-p322